Leveranciersmanagement binnen het hoger onderwijs; wat gaat er fout?

Leveranciersmanagement, wat is dat nou eigenlijk? En hoe bereik je dat? Leveranciersmanagement binnen het hoger onderwijs wordt vaak gezien als contractmanagement en andersom. In de praktijk blijkt veel verwarring te bestaan tussen deze twee begrippen en de toepassing daarvan. Het is dus veel interessanter om niet het eindstation van leveranciersmanagement te onderzoeken, maar de route ernaartoe. Ofwel, wat zijn de randvoorwaarden die voorafgaan aan de inrichting van leveranciersmanagement?

Dit artikel kan bijdragen aan het inrichten en professionaliseren van inkoop en leveranciersmanagement binnen het hoger onderwijs. Inkopers en consultants kunnen na het lezen van dit artikel beter voorzien in de behoefte van het hoger onderwijs en de dienstverlening hierop aansluiten. Ook inkopers en consultants uit andere sectoren kunnen hiervan gebruik maken. Let wel op dat de behoefte van de organisatie eerst goed in kaart moet worden gebracht, want niet iedere organisatie heeft dezelfde behoefte!

Om de knelpunten in het leveranciersmanagement van het hoger onderwijs te achterhalen heeft Jaylon Putman aan de Haagse Hogeschool tijdens zijn afstudeeronderzoek desk- en fieldresearch uitgevoerd, waaronder een interview met Gerco Rietveld. Inkoop strategist en schrijver van het boek ‘’Inkoop, een nieuw paradigma’’. De drie belangrijkste knelpunten die uit dit onderzoek naar voren kwamen zijn:

​1. Inkoop streeft onvoldoende de business doelstellingen na

Inkoop is binnen het hoger onderwijs onvoldoende betrokken bij het bestuur en bij de business. Daarnaast geldt dat het bestuur en de business onvoldoende de toegevoegde waarde van inkoop zien. Dit heeft onder andere te maken met het feit dat inkoop wordt gezien als ondersteunende dienst en niet als core business. Om van dit imago af te komen is het advies aan inkoop en de business om in beweging te komen en samenwerking te stimuleren. Dat dit onvoldoende plaats vindt heeft allemaal te maken met het niet of onjuist strategisch uitlijnen in de organisatie. Dit betekent dat de inkooporganisatie haar eigen inkoopdoelstellingen nastreeft maar deze niet zijn afgestemd op de doelstellingen van de business, met als gevolg dat inkoop niet voldoende bijdraagt aan deze businessdoelstellingen. Strategisch uitlijnen geeft inkoop een meer strategische rol, wat leidt tot verbeterde bedrijfsresultaten. Strategisch uitlijnen is dus belangrijk voor het door ontwikkelen van inkoop richting de kern van de business. Meer commitment vanuit de business zorgt ervoor dat inkoop geloofwaardiger wordt geacht en het businessmanagement zich bewust wordt van de impact en de toegevoegde waarde van leveranciers.

2. Leveranciers worden onjuist of niet geclassificeerd

Veel hogere onderwijsinstellingen gebruiken de Kraljic-matrix (of vergelijkbaar) om hun leveranciers te classificeren, om te bepalen wie de ‘kernleverancier’ is en welke inkooptactiek en -strategie van toepassing is. Dit model is echter voornamelijk geschikt om enkel de contracten te classificeren, niet de leveranciers. In plaats van alleen het Kraljic model toe te passen, ook wel het Leveranciersportfolio model genoemd, kan de inkoopafdeling beter gebruik maken van het Leveranciersportfolio model in combinatie met het Klantportfolio model. Een nuttig en geschikt model dat zowel het Klant- als het Leveranciersportfolio model met elkaar combineert is het Dutch Windmill model, dat helpt bij het vaststellen van de juiste inkoop strategieën. Een goede contractstrategie in combinatie met het uitgewerkte Dutch Windmill model vormen de basis voor leveranciersmanagement. Let op dat deze modellen dienen te worden gebruikt als middel en niet als doel. Daarnaast dient, voorafgaand aan het inzetten van een dergelijk leveranciers- of klantportfolio model, een spendanalyse te worden gemaakt.

3. ​Contractbeheer en -management presteert ondermaats

Binnen het hoger onderwijs is contractbeheer en -management een veel besproken thema als men het heeft over de professionalisering van inkoop. Contractbeheer en -management is, binnen de inkoopafdelingen in het hoger onderwijs, in veel gevallen niet op orde. De basisregistratie ontbreekt. Het gebrek aan een (goed) contractmanagementsysteem leidt tot een onjuiste registratie van contracten en onjuiste en/of onvoldoende aansturing op basis van managementinformatie. Oorzaken hiervoor kunnen een te kort aan (gespecialiseerd) personeel, onvoldoende gebruik van marktkennis en de onvolwassenheid van inkoop zijn. Als de inkoopafdeling beschikt over een goed contractbeheer- en contractmanagementsysteem, dat optimaal functioneert, dan kan de inkoopafdeling deze stap overslaan en zich focussen op de juiste manier van classificeren van leveranciers. Het advies aan inkoop is om vooralsnog het huidige contractbeheer- en contractmanagementsysteem te controleren op fouten en knelpunten en deze spoedig te herstellen. Dit blijft echter de basis voor de verdere professionalisering van inkoop.

Kortom

Kortom, het direct inrichten en toepassen van leveranciersmanagement binnen het hoger onderwijs lijkt voor nu nog een stap te ver. Inkopers en consultants binnen het hoger onderwijs kunnen een grote slag slaan door (extra) aandacht te schenken aan de bovengenoemde knelpunten die als voorwaarden gelden om in de toekomst leveranciersmanagement te kunnen toepassen. Inkoop in het hoger onderwijs kan worden geprofessionaliseerd door strategisch uit te lijnen, leveranciers (juist) te kwalificeren en het contractbeheer- en management op orde te brengen.

Door Jaylon Putman
Jaylon@in2talent.nl